首页          关于          新闻          方案          案例          商评          联系
 
 
杂志浏览 关于杂志 杂志订阅
 
富基商业评论
 
企业高效与员工幸福,能统一吗?
 
2014-03-31         访问次数: 2575
 
 
 
文_穆胜
 
 
    近年来,人力资源管理领域有两大热词---“人力资源效能”和“员工幸福感”,但两者似乎是一对矛盾。前者关注的是组织获得的回报,即如何用最少的人形成最大的产出;后者关注的则是员工获得的回报(心理、生理、社会感受),即如何使员工在最少的投入中获得最大的收益。
 
    面对这对矛盾,企业该如何选择?如果不选择一边而想兼顾,两个看似矛盾的诉求在实践中能够和谐统一吗?
 
统合“效能”与“幸福”的途径
 
       在老板和HR们开始为效能与幸福的矛盾纠结时,一些企业的案例却进入了我们的视野。一方面,这些企业的人力资源效能奇高,员工普遍完成了更多的工作量,创造了更大的价值;另一方面,员工在被“榨干”之后,却依然身心愉悦、倍感幸福。例如,海底捞的员工普遍反映工作饱和度大,但却几乎无一例外地持续为企业付出,甚至到了“回家后心里都挂着公司”的程度。
   
       对这类企业进行分析可以发现,面对效能和幸福的两难,他们一般通过四条途径来统合“效能”与“幸福”这对矛盾。
 
 
途径1 精巧的组织模式
 
       同样是一副牌,优秀的企业能够合理谋划,将其功用发挥到极致,同时还注重持续性,避免“耗竭性开发”。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上,也即是对团队、员工工作内容的设计。简单来说,就是让合适的团队、人在合适的位置上最大程度发挥作用。
 
       在智力密集型企业,柔性组织模式越来越受到推崇。企业开始相信员工最了解自己能够做什么,从员工的角度,开始鼓励以智慧进行分工,自由协作形成“智慧群落”;从任务的角度,让战略变得柔性而开放,不再限定员工应该做什么,而是期待员工能够做什么。从这个意义上说,海尔的人单合一、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元,扩大了他们的活动边界,充分调动了他们积极性。
 
       在劳动密集型企业,工作内容的设计相对固化,但在既定的工作上进行排班优化也能够释放巨大的效能潜力。某运输企业在产能急剧上升时,由于人工成本的限制,无法及时补充足够的人员,造成了员工工作负荷过重,生产运行极度不稳定。在我的建议下,他们进行了排班优化。结果,员工被高效利用,虽然平均在岗时间降低了12%,但平均实际工作时间反而增加了3%,完成的工作量增加了5%,人力资源效能提升9.5%。最奇妙的是,居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。
 
途径2 强大的后台支持
 
       组织的强大“后台”使员工获得更大的支持,能够减少自身付出的其他成本(学习成本、管理成本),集中精力完成工作。一般认为,大型组织由于员工数量较大,有动机也有能力为员工建立一些支持后台,例如,为员工建立培训中心,形成学习资源上的规模分享,及时推送员工急需的知识。又如,建立员工服务中心,统一进行各类财务报销、申请程序等。
 
       当前的趋势是,信息系统,尤其是移动手持信息系统的作用越来越突出,其服务功能更为强大,服务效果也更好。即使是传统的大型企业,也开始精简自己的后台服务机构。例如,定制App进行知识推送,做碎片化学习,做财务报销,做申请流程等。
 
途径3 公平的分配制度
 
       在分配制度层面,这些组织大多形成了一套相对公平的制度,员工的产出都能被精确量化,并转化为经济收益。这种组织氛围中,自动回馈的收益是对员工投入的最好安抚。另外,这种公平感也是组织幸福的重要保障。
 
       一方面,是通过显性的制度在组织内形成了一个内部市场。实际上是通过引入市场激励机制,减少了内部交易成本。这种机制下,搭便车的员工无处藏身,并被逐渐改造或淘汰。削减掉这部分人所浪费的人工成本后,所有的人工成本投入都能够最大程度转换为企业的收益。在这一过程中,员工分摊了工作负荷,避免了苦乐不均的情况。同时,员工能够自行调节自身投入,所有的付出都建立在对确定回报的预期上,是一种合意行为(即当事人双方意见一致)。
 
       另一方面,通过隐性的制度同样释放“多劳多得,按劳付酬”的信号。这种隐性制度一般来自于组织领导者的领导力。此时,以领导者的领导力作为“信托”,员工也会自愿进行投入。因为他们相信领导的道德约束,不会对于自己的付出视而不见,也相信领导有能力明察秋毫,在合适的时候进行公正的分配。海底捞显然是这条路径的支持者,他并没有建立如内部公司制那样的精准核算系统,但却通过直线管理者们强大的领导力释放了对于员工的激励信号,使员工心甘情愿、充满希望地投入。
 
途径4 统一的价值观
 
       在价值观层面,这些组织都达成了高度的共识。价值观除了对于分配制度产生影响外,自身也具有提升组织效能和幸福度的功能。
 
       第一,正确的价值观能够使员工形成自我约束。员工行为一旦偏离价值观,其自身必然形成巨大的焦虑。这种力量弥补了显性和隐性分配制度中的激励盲区,而当员工为了自己的信仰去工作时,自然能够获得巨大的幸福感。比如,海底捞倡导了一种平等的价值观,使得被尊重的员工保持了一颗对于企业的感恩之心,愿意竭尽所能地奉献自己,并从付出中收获幸福。
 
       第二,正确的价值观更是一种治愈人心的力量。正因为价值观相同,员工面临的管理环境也相同,他们能够比较一致地形成积极的心理状态。这种状态被描述为以自我效能、乐观、希望和韧性为内容的“心理资本”。心理资本的意义在于,它使员工能够调动自己一切的积极情绪提升绩效,增加效能,同时去面对困难,自动生成幸福感。
 
       第三,当正确的价值观是一种共识时,它还能够增加组织的凝聚力。正因为员工都能共享一种价值判断时,他们才真正被“组织”起来。这既让他们进行良性的协作,获得工作上的支持,又让他们能够从集体人际纽带中满足社交需求,获得心理的支持。事实证明,营造一种关爱、向善的价值观对于企业具有不可替代的作用,这种类似“家园”的组织往往能导致效能和幸福。
 
       我们发现,这些企业普遍在组织模式、后台支持、分配制度和价值观四个方面具有共同的特点。实际上,这四个方面是一个整体:精巧的组织模式分配员工“做什么”、强大的后台支持告诉员工“如何做”,这两方面让员工“省力”;公平的分配制度使员工获得“经济回报”,统一的价值观使员工获得“心理回报”,这两方面使得组织和员工建立了“支付对价”的公平关系,让员工“安心”。
 
       事实上,在上述四个方面,我们观察到的标杆企业各擅其长,并未做到面面俱到。但是,某个方面的优势已经能够让企业在竞争中独领风骚。更何况,四个方面还存在一种相互刺激的关系。例如,价值观上的平等观念必然导致企业在分配制度上足够公平;又如,当企业在组织模式上形成了经营体式的切块后,必然要求在分配制度上体现经营的损益,也必然要求在自由经营的过程中获得来自企业更加强大的后台支持。换言之,只要在某一个方面坚持走正确的路径,企业必然最终走入新效能幸福型组织模式中!
 
 
 
 
 
 
 
网友留言  
快速留言  
欢迎您发表评论,本网保留不刊登无关和不雅评论的权力(仅限会员评论,请注册/登录
 
 
验证码:
 
 
关于富基
 
富基介绍
创始人寄语
我们的客户
生态圈及荣誉
合作伙伴
新闻中心
 
富基新闻
行业动态
活动预告
石基商业评论
 
杂志浏览
关于杂志
杂志订阅
解决方案
 
百货、购物中心
超市
专营专卖
电子商务
物流
人在富基
 
富基文化
招聘英才
员工风采
 
 
 
联系我们  |  招聘英才  |  隐私条例  |  网站地图  |  京ICP备12026510号-1 公安机关备案号:11010802020034
       
我和我的家乡